España - Calvo reinventa la lata de atún

lunes 8 de noviembre de 2021

España - Calvo reinventa la lata de atún

La compañía se impone objetivos sostenibles para gestionar los 1.000 millones de envases que genera y garantizar una pesca responsable

MARÍA FERNÁNDEZ
Madrid - 05 NOV 2021

“Si hiciésemos marca blanca nuestro discurso no tendría credibilidad”. Eso decía hace diez años Mané Calvo, consejero delegado de la conservera del mismo nombre y miembro de la tercera generación de propietarios. En esa época llevaba cuatro gestionando la compañía después de que en 2006 se desatase una crisis familiar que a punto estuvo de provocar la venta de la empresa. Ahora la marca blanca supone entre el 15% y el 20% de su negocio. “No puedes enrocarte en una posición y cerrar los ojos”, reflexiona el directivo por videoconferencia sobre el cambio de postura. “Es un complemento. Nos gusta que nuestro cliente de marca blanca también sea un cliente de nuestra marca Calvo”.

La conservera que en 1979 creó uno de los eslóganes más sencillos y efectivos de la historia de la publicidad en España (Atún Calvo, claro) sabe que sin flexibilidad no se sobrevive. Sin ella no sería posible que siguiese adelante lo que una vez soñó Luis Calvo Sanz, su fundador, que comenzó enlatando carne en Carballo (A Coruña) en 1940. De aquellas conservas hace tiempo que no queda rastro. La empresa de productos del mar gestiona hoy más de 2.800 proveedores, de los cuales más de cien suministran atún (básicamente listado y rabil o de aleta amarilla), que completa con lo que pescan sus siete atuneros, unas 50.000 toneladas anuales.

Con una distribución en 2020 de 106.035 toneladas de productos, 5.078 empleados y 578 millones en facturación, un 1% por debajo de la de 2019, Calvo sigue siendo una marca reconocida y valorada, pero es solo un poco más grande en ventas de lo que era hace diez años (500 millones en 2010). El consejero delegado explica que en gran medida se debe a la brutal depreciación de la moneda brasileña, su primer mercado, no a la pérdida de pulso comercial. “Sin esa depreciación, las ventas equivalentes serían hoy de unos 1.000 millones”, calcula.

No es fácil mantenerse en un sector tan maduro y que sigue estando atomizado. Con años mejores y peores, dependiendo sobre todo de los precios del pescado, la empresa ha crecido con dos estructuras paralelas: grosso modo, una rama se ocupa de España, Italia, Centroamérica y la actividad de la flota pesquera, y la otra fundamentalmente de Brasil y Argentina. En Brasil, donde terminan la mitad de sus productos, están presentes con la enseña Gomes da Costa, que comercializa especialmente sardina. El año de la pandemia sus ventas allí se recuperaron tras caídas en los ejercicios previos por problemas con el suministro de materia prima local. En España fue al contrario, la distribución en volumen se desplomó un 10% por cierres en hostelería y en el mercado italiano, el tercero más importante, con su marca Nostromo crecieron un 11%, según detallan las cuentas de la compañía depositadas en el Registro Mercantil.

Paso a paso
“No somos una compañía enorme, tenemos que mirar mucho lo que gastamos e invertimos”, dice el consejero delegado. La deuda del grupo a largo plazo suma 94 millones de euros, 1,4 veces ebitda (181 millones en total). La última vez que Calvo anunció una gran operación fue en 2004, cuando se hizo con la marca brasileña. Dos años después abrieron el mercado centroamericano, donde hoy facturan unos 40 millones de dólares con un complejo de fábricas propio (la mayoría de sus barcos están abanderados en El Salvador y Panamá). Esos fueron sus últimos movimientos corporativos importantes y costó digerirlos. “Sale igual de caro comprar una marca que crearla”, reflexiona el directivo, que destaca que ahora tienen unos resultados recurrentemente buenos, y que “quizá haya llegado el momento de plantearse adquisiciones de marca o alguna otra cuestión”, pero sin más detalles.

Internamente han hecho dos grandes apuestas en las que han invertido unos 50 millones de euros: la renovación de la flota sin aumentar la capacidad pesquera, con un nuevo atunero de 77 metros de eslora construido en Vigo, el Monteraiola, y lo que creen que será un hito comercial tan importante como cuando lanzaron al mercado la lata redonda o el pack de tres pequeñas latas: el vuelcafácil. Ese sistema, más ligero, permite extraer el contenido del recipiente sin necesidad de utilizar un tenedor para vaciar la lata y ahorra en cada unidad 15 gramos de aceite que normalmente se desperdicia. Puede parecer sencillo, pero tardaron cuatro años en desarrollarlo y adaptar sus fábricas de envases, como explica Mariví Sánchez, directora de Sostenibilidad. “Paulatinamente iremos sustituyendo las latas convencionales por este sistema”.

Forma parte de un plan de 17 grandes objetivos centrados en “océano, medio ambiente y personas” que tiene un horizonte de cumplimiento concreto: el 2025, con hitos que deberán ser certificados por un tercero independiente. Tiene medidas variadas, desde la certificación de origen responsable y sostenible de todo su atún a la reducción de consumo de agua, energía y emisiones por tonelada producida, o que el 85% de los materiales que utilicen en envasado tengan un origen reciclado. No es una cuestión menor: Calvo gestiona anualmente 1.000 millones de envases. También han suscrito convenios contra el trabajo precario, contra los accidentes laborales y cuentan con un código de conducta de obligado cumplimiento entre sus proveedores.

Gobierno corporativo
La empresa también se ha autoimpuesto deberes en el consejo de administración, que deberá tener un 30% de mujeres frente al 20% actual (y un 44% en mandos intermedios). Los Calvo son muchos (23 accionistas, seis en el consejo de administración), pero se llevan bien. “Como hermanos”, abunda el consejero delegado. También se llevan bien con el grupo italiano Bolton (propietarios de conservas Garavilla) que posee el otro 40% de las acciones y que tiene vocación de continuar en el accionariado. Luciano Calvo, hijo del fundador, continúa en la presidencia y la sucesión se ha empezado a planificar con un protocolo familiar cuyo contenido, como es habitual, es confidencial. “La familia tiene interés y voluntad de continuidad. Aunque luego las cosas pueden cambiar, en principio está ilusionada con la compañía, con la voluntad de legarla a nuestros descendientes”. Mané, el encargado del día a día en la gestión, tiene ahora 53 años y tiene claro que no esperará a ser un anciano para pasar el testigo. Todo es cuestión de saber adaptarse a los tiempos.